Engage Your People è il titolo del secondo incontro del percorso Drive Your Development per store manager (e giovani talenti) che sto conducendo per una grande azienda italiana del fashion retail.
Il percorso si articola in una serie di incontri, in presenza e a distanza, su un arco temporale di otto mesi ed è orientato dai piani di sviluppo degli store manager, costruiti secondo la logica delle matrici di impatto. Si alternano momenti di dialogo, peer feedback e peer coaching, a momenti più contenutistici. Il tema di questo secondo incontro è stato per l’appunto l’engagement.

L’engagement è una fondamentale responsabilità manageriale e, come ben evidenziato da numerose ricerche, correla positivamente con la soddisfazione del cliente, l’innovazione, l’incremento delle vendite, la qualità. È invece inversamente correlato, tra le altre cose, alle assenze per malattia, al turn over e ai costi. È una variabile cosiddetta soft strettamente correlata ad alcune variabili hard, che impattano direttamente sul conto economico dell’azienda. Per fare un solo esempio, gli store manager possono intervenire sull’engagement dei loro collaboratori per incidere sensibilmente sul costo del lavoro del negozio (varabile con la quale notoriamente si trovano a “combattere”).

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Le persone in azienda hanno mediamente più richieste, più compiti e più attività da svolgere rispetto a ciò che realisticamente sono in grado di fare. Le loro giornate iniziano con to do list sfidanti, se non impossibili, che quando è sera si allungano anziché diminuire, e vedono spesso ultimate non le attività più importanti ma quelle urgenti, di breve periodo o sollecitate dai capi. E queste non sempre coincidono con quelle rilevanti rispetto ai risultati da raggiungere. La giornata lavorativa è spesso un crescendo di attivazione, che poi diventa agitazione, che poi diventa stress, che poi diventa “normalità”,  al punto che queste stesse persone dopo poco tempo paradossalmente provano disagio  nel momento in cui si possono fermare.

In una condizione diffusa e generalizzata di questo tipo la collaborazione e l’integrazione cross-funzionale diventano un mito, uno slogan, un modo di dire, ma nella pratica sono difficili, se non impossibili, da realizzare.

Valorizzare le buone prassi

Nonostante tutto, molti manager e professional cercano di promuovere la collaborazione tra uffici e funzioni, e quando ci riescono ne hanno un beneficio sia in termini di motivazione e soddisfazione sia in termini di efficacia ed efficienza personale e organizzativa. Quando incontro le persone, nei workshop, negli incontri di coaching o nei seminari mi piace partire da loro e da ciò che fanno di buono anziché prescrivere, spiegare, teorizzare. Nelle aziende trovo mediamente un livello elevato di sensibilità, intelligenza e capacità, che a certe condizioni può emergere e diventare patrimonio comune.

Per quel che riguarda la collaborazione e l’integrazione cross-funzionale è spesso chiara l’esigenza di prendere l’iniziativa in termini di ascolto e comunicazione, di promuovere momenti e team inter-funzionali, di andare oltre la struttura formale per parlare direttamente con chi serve, di non abusare dell’escalation, di parlare in modo chiaro e diretto, di non promuovere e nemmeno colludere col gossip.

Meno chiaro, sul piano razionale, è l’onere della collaborazione e soprattutto dell’integrazione, che spesso chiede alle persone di limitare il livello di raggiungimento del proprio sotto-obiettivo per consentire ai colleghi di realizzare il loro, che allunga i tempi, che chiede un investimento supplementare di energie, attenzione e pazienza.

Forse è per alcune di queste ragioni che sul piano pratico, le stesse persone che sono in grado razionalmente di descrivere le buone prassi, si ritrovano ad ammettere quanto sia difficile, faticoso è per nulla scontato praticare questi comportamenti nel quotidiano.

Come mai? Che cosa lo impedisce? Perché le persone faticano ad adottare comportamenti adeguati ed efficaci di collaborazione e integrazione?

L’ansia impedisce l’attenzione agli altri

Sto maturando la convinzione che la difficoltà nella collaborazione e nell’integrazione cross-funzionale non sia tanto un problema di atteggiamenti e comportamenti o di prassi o di meccanismi operativi. Penso piuttosto si tratti di un sintomo che rende manifesto un altro problema oggi quanto mai diffuso:  la pressione operativa.

L’aumento esponenziale delle richieste qualitative e quantitative, e quindi dei ritmi e dei carichi di lavoro, ha in pochi anni generato un livello di pressione operativa difficilmente tollerabile. La pressione aumenta lo stress, e lo stress prolungato diventa ansia. È curioso, ma forse non è un caso, che il termine ansia abbia a che fare nella sua radice etimologica proprio con la pressione: angére, che è il verbo da cui origina la parola ansia significa proprio premere, stringere, soffocare.

Potremmo dire che da tempo le persone in azienda lavorano sotto pressione e ciò genera a livello psicologico uno stato diffuso di ansia. Quando le persone sono in ansia sono in uno stato continuo di allarme, tendono a chiudersi, ad essere maggiormente auto-referenziali e faticano ad accogliere ulteriori stimoli esterni. Poiché si può collaborare nella misura in cui si è in grado di ascoltare i bisogni degli altri, di fare domande, di tollerare punti di vista differenti, più si è in ansia meno si è disposti a collaborare, perché si è poco disposti a “fare spazio” per eventuali altre esigenze, oltre alle proprie.

Come se ne esce?

Come facilitare la collaborazione

Penso che per facilitare la collaborazione sia necessario fare spazio, liberare, allentare la pressione.

Questo lo si può fare su due versanti: quello psicologico dei pensieri, delle emozioni e delle rappresentazioni, e quello sociale delle relazioni, del clima e della cultura. Entrambi hanno a che fare con una concezione più sana del lavoro e delle sue relazioni, dove sia possibile ascoltare ed essere ascoltati, esprimere le proprie esigenze e i propri limiti, darsi regole e permessi, rispettare e pretendere rispetto.

È una condizione che io chiamo di “solidarietà organizzativa”, per usare una bella espressione con la quale Pino Varchetta intitolò un suo libro diversi anni fa, che significa fare in modo che le necessità dei colleghi, e le mie per loro, diventino un punto di aggancio, un motivo di relazione e di integrazione anziché  una debolezza da utilizzare a proprio vantaggio.

Ma la solidarietà è anche verso se stessi, quando ci autorizziamo a non capire, ad aspettare, a tollerare il limite. A dire che siamo stanchi, poco lucidi, che non è il caso di andare oltre.

Non penso che questo sia facile da ottenere, soprattutto non lo è a livello di sistema generale e di cultura organizzativa. Tuttavia, so per per certo che lo si può ottenere in gruppi interfunzionali ristretti, nei quali creare climi lavorativi solidali e collaborativi, che tengano insieme efficacia, efficienza ed equilibrio tra energie investite e risultati ottenuti.  Non si riesce generare “un’evoluzione della specie” ma si riescono a far nascere piccoli “cespugli evolutivi”, cantieri di sperimentazione, che come ci insegnano le recenti teorie evolutive a certe condizioni possono creare trasformazioni significative e radicali.

Per Marco è il primo giorno di ferie. Ha lasciato ai suoi collaboratori indicazioni precise e sa che sono persone in gamba. Dovrebbe essere tranquillo e rilassato perché non lo cercherà nessuno. E invece non ci riesce: quello stato di allerta e attivazione costanti non lo abbandonano, gli restano appiccicate. E sarà così per buona parte della sua vacanza, come al solito.

Cristina ha avuto una discussione furibonda col proprio project leader, su questioni di principio: ancora una volta è un dialogo tra sordi, e la questione non sembra avere una soluzione. Cristina entra nel colloquio di coaching, e il suo cochee è lì ad attenderla. Lei cerca di concentrarsi, ma quella tensione e quella rabbia non l’abbandonano. La sessione di coaching terminerà senza grandi risultati.

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Saper dare e saper ricevere feedback è una capacità fondamentale per chi lavora oggi nelle organizzazioni. I meccanismi di regolazione tradizionali (la gerarchia, i ruoli, le procedure) non sono più sufficienti a organizzare in modo efficace ed efficiente il lavoro delle persone, e le relazioni sono sempre di più costitutive e fondanti l’agire organizzativo. In tutto ciò, il feedback, e cioè la possibilità di dare e ricevere un riscontro di ciò che gli altri fanno con noi e viceversa, è un aspetto centrale.
Saper gestire bene il feedback, sia nel darlo che nel riceverlo, è una precisa responsabilità dei manager ed è parte integrante della loro possibilità di indirizzare, coinvolgere e far crescere le persone.
Saper dare e ricevere feedback è rilevante anche per coloro che non hanno ruoli di responsabilità perché gli consente di promuovere relazioni collaborative e orientate al servizio, di gestire al meglio i conflitti, di comunicare in modo efficace, di essere efficienti.
Questa capacità è intimamente legata al carattere delle persone ed è molto influenzata dalla cultura sociale e da quella organizzativa. Tuttavia, ci sono alcune “regole di comportamento” che possono facilitare lo scambio di feedback. Ne propongo una sintesi in questa card, che solitamente insieme ad altre consegno ai miei cochee, con la raccomandazione di tenerla nel cassetto e ogni tanto di darci un’occhiata.

La prima invita a far prevalere un criterio di utilità su quello di verità. Non è un invito alla bugia, anche se ritengo che ogni tanto il mentire vada comunque preso in considerazione a protezione della relazione coi nostri interlocutori.

Far prevalere l’utilità significa interrogarsi su quanto il feedback può essere utile a noi, alla persona a cui ci rivolgiamo,
alla relazione, rispetto allo scopo che ci prefiggiamo. Ciò non è decidibile a priori e va di volta in volta valutato e deciso. Può essere utile a tale proposito fare riferimento al modello della finestra di Johary, che invita a tenere sufficientemente ampia l’area pubblica e, al contrario, a tenere ridotte l’area cieca e l’area nascosta (per una efficace trattazione di questo modello di comunicazione in rapporto al feedback rimando al lavoro di E.H. Schein contenuto nel suo libro La consulenza di processo, Milano: Raffaello Cortina, 2001).
L’ultima indicazione contenuta nella scheda rimanda all’etimologia della parola feedback, che contiene una suggestione legata al nutrimento (to feed). È importante tener presente quanto il feedback che stiamo per dare sia “indigesto” e come tale possa essere “rigettato” (sic!) dal nostro interlocutore. Se così fosse, meglio dosarlo in altro modo e accontentarsi di far arrivare solo una parte, quella più “digeribile”, rimandando ad altre occasioni il resto di ciò che vogliamo dire.

Faccio un’ultima considerazione sulla permalosità, nostra e degli altri, che il feedback sollecita. Essere permalosi significa letteralmente dare peso prevalentemente alla parte spiacevole del feedback. Il feedback è sempre ambivalente, come ci suggerisce Pino Pollina (si veda a tal proposito il suo contributo nel libro La comune organizzazione, Milano: Guerini e Associati, 2002) sia quando conferma o sconferma un pregio, sia quando conferma o meno un difetto. In tal senso ci pone sempre una sfida personale, che è di stare in quella tensione tra l’apertura e la chiusura, il noto e l’incerto, la conservazione e il cambiamento. Tensione non sempre piacevole, ma che accompagna ineluttabilmente le persone vive.

Lean thinking possiamo tradurlo con “pensiero agile” o “leggero”, senza fronzoli e senza sprechi. Essenziale.
Lean ha a che fare con ciò che è magro e sano, dice il Dizionario Inglese, per non confonderlo con la magrezza insana, che tende all’anoressia.

Da un po’ di tempo sta diventando un valore il dichiarare un utilizzo responsabile delle risorse, dentro e fuori dalle organizzazioni: si può e si deve fare con meno. Meno cibo, meno plastica, meno auto. Meno energia elettrica.
Le aziende da un po’ di tempo si pongono la questione di come fare con meno, oscillando tra pratiche lean sane e virtuose e colpi di accetta male assestati, per inseguire smagrimenti certe volte necessari e altre volte discutibili. È in ogni caso vero che oggi in molte aziende il lavoro si può fare lo stesso in meno tempo, con meno energie e meno fatica. Con meno parole. E si può fare anche meglio.

Nel frequentare le organizzazioni assisto talvolta ad uno spreco di energie psicologiche e relazionali o per lo meno ad un utilizzo poco responsabile, e questo riguarda sia i manager che i loro collaboratori. L’attenzione si perde in mille rivoli perché non c’è una sufficiente capacità di allineare (e allinearsi) su poche e importanti priorità che generano valore. Il tempo è schiacciato sul presente con ritmi frenetici, parcellizzati e poco coordinati, che fanno perdere tempo anziché ben utilizzarlo. Le parole sono troppe e non veicolano senso: troppe riunioni inconcludenti, troppe e-mail e troppe in copia conoscenza, troppo poco ascolto. Le emozioni non sono tenute nel giusto conto, cosicché quelle negative, poco contenute, costringono gli altri ad utilizzare energie aggiuntive per farvi fronte e quelle positive non vengono adeguatamente esaltate e messe in circolo. E non si traducono in performance.

La logica lean è un modo di pensare prima ancora che di fare: potremmo dire che è una cultura. Come tale non riguarda soltanto i processi organizzativi, ma può essere applicato anche ai comportamenti, alle relazioni e alle emozioni. Ha a che fare con l’essere focalizzati e col portare l’attenzione dove serve e quando serve. Col trovare modalità di comunicazione appropriate, essenziali e poco dispersive. Col gestire bene le proprie ed altrui emozioni, sapendole contenere e indirizzare nei tempi e nei modi adeguati agli scopi da realizzare.

I costi del non pensare lean sono per lo più impliciti e solo raramente vengono misurati, nonostante ci siano indicatori che consentirebbero di farlo.

Pensare lean significa concentrarsi su ciò che serve davvero e lasciar stare tutto il resto. Va da sé che ciò non si può stabilire a priori e probabilmente non si può generalizzare. Tuttavia, si può allenare un attitudine in tal senso. Il lean thinking ci invita a vagliare i nostri comportamenti professionali e manageriali e ad interrogarci su quanto le energie che ci richiedono debbano essere considerate un investimento o uno spreco evitabile.
Per poterlo fare è necessario riflettere su quanto i nostri comportamenti siano finalizzati e coerenti agli scopi (efficacia) e se ci siano modi meno dispendiosi per arrivare allo stesso obiettivo (efficienza). È indispensabile prendere coscienza delle proprie abitudini e degli assunti culturali che regolano i comportamenti, perché spesso il nostro agire è dettato da assunti culturali non più validi o che possono essere trasformati e fatti evolvere. Contemporaneamente è importante poter disporre di modelli di comportamento, di tecniche e di strumenti operativi. Infine, è indispensabile che tutto ciò venga condiviso all’interno di frequenti momenti di dialogo e confronto, perché le capacità e le tecniche individuali possano diventare competenza.

Nasce da qui il progetto e&e messo a punto per e con un’azienda di servizi informatici per le banche, con l’intenzione, originale, di applicare il pensiero lean ai comportamenti e alle relazioni dei manager e dei collaboratori di tutta l’azienda e creare una cultura lean che potesse sostenere l’introduzione prossima di un processo di lean IT. L’idea e il filo conduttore è stato il pensare di poter generare gli stessi risultati, o addirittura risultati migliori, con un dispendio inferiore di energie: non necessariamente per poter fare di più, ma sicuramente per riuscire a fare meglio sul piano della qualità del lavoro, del benessere lavorativo e delle relazioni professionali, a parità di risorse investite o addirittura con un investimento inferiore. Si è ritenuto che il tempo, l’attenzione e le energie potessero essere utilizzate diversamente e generare maggiore valore nella relazione con il cliente, nella relazione con i colleghi e nella relazione con se stessi al lavoro.
La sfida sul piano dei comportamenti era una diretta traduzione della sfida strategica che indicava il perseguimento di un miglioramento qualitativo con una contemporanea ottimizzazione e riduzione dei costi.
La logica sottesa all’intervento, durato circa un anno, è stata di forte partecipazione e coinvolgimento sia in fase di progettazione, sia in fase di predisposizione dei contenuti e degli strumenti, sia in fase di realizzazione degli incontri formativi. Buona parte delle attività sono state co-gestite col management e con alcuni loro collaboratori di valore, di volta in volta preparati attraverso una serie di workshop operativi, con lo scopo di scegliere i contenuti e affinare gli strumenti didattici e di applicazione sul campo.
A valle dei workshop, al management è stato chiesto di organizzare e condurre una serie di brevi incontri ricorsivi (rolling meeting) con i colleghi, che avevano lo scopo di condividere gli stimoli sul tema in oggetto, di far acquisire una serie di metodologie e tecniche specifiche, di allenarne l’applicazione sul campo attraverso momenti di sperimentazione e confronto (peer feedback and coaching).

La prima parte dell’intervento ha avuto come obiettivo quello di aiutare le persone a sviluppare una disposizione più efficace ed efficiente all’utilizzo del tempo e dell’attenzione, andando oltre l’idea tradizionale di time management. La questione del tempo e dell’organizzazione efficiente delle attività non è più tanto (o soltanto) legata alla singola persona ma diventa competenza del sistema: è il sistema che ha ampi margini di efficientamento, perché il singolo, oltre un certo punto non riesce ad andare. La questione diventa quindi culturale. Ecco perché è corretto parlare di lean thinking, poiché oltre e prima ancora che essere una pratica operativa è un modo di intendere e pensare il proprio stare in relazione col lavoro, con gli altri e con l’organizzazione nel suo complesso.

La seconda parte dell’intervento ha avuto invece l’obiettivo di mettere in comune prassi di comunicazione orientate in senso lean: comunicare in modo chiaro, essenziale, efficace sia in riferimento ai contenuti che in relazione ai modi, ai canali e agli interlocutori attraverso i quali le informazioni vengono veicolate. Il lavoro ha riguardato in particolare la comunicazione via e-mail: dalle indicazioni su come comporle, alle attenzioni riguardo aspetto specifici (come ad esempio la riga oggetto), alla definizione di un codice condiviso di comunicazione via e-mail (netiquette aziendale). Ha riguardato anche la gestione efficace di briefing e riunioni, tema manageriale in genere molto trattato ma molto poco praticato. Di qui la scelta di un’architettura di apprendimento molto allenativa e operativa, con linee guida e check list per i feedback e il monitoraggio attraverso indicatori di impatto e risultato.

La terza e ultima parte ha avuto l’obiettivo di aiutare le persone ad utilizzare in modo responsabile le proprie emozioni. Sembra strano, ma a ben guardare le emozioni rischiano di essere oggi la risorsa peggio utilizzata, come evidenziano molte ricerche. Le emozioni possono invece essere considerate “energia” da utilizzare nella realizzazione di compiti e obiettivi professionali, ma se non sono gestite in modo opportuno rischiano di essere “sprecate” e male utilizzate. Ad esempio, il coinvolgimento e l’attivazione dei colleghi può essere mortificato dalla paura, che è un’emozione, del team leader di perdere il controllo e la leadership. Oppure, l’ aumento del livello di ansia e di stress di una persona costringe colleghi e collaboratori a inevitabili strategie di coping che distolgono le energie dalle performance. Tutto ciò è ancor più vero nelle organizzazioni del nostro tempo, dove sempre più frequentemente viene chiesto alle persone di generare performance in condizioni di maggiore pressione operativa e, di conseguenza, di minore lucidità emotiva.

Nel suo complesso, l’intervento ha consentito il conseguimento di almeno tre risultati. Il primo risultato è stato un innalzamento del livello di attenzione e di consapevolezza sulla gestione responsabile delle risorse psicologiche e relazionali. Il meccanismo dei rolling meeting, brevi, sistematici e ricorsivi, e l’attivazione di lavori applicativi e di coppie di peer coaching, ha consentito una rapida e generalizzata circolazione di alcuni concetti chiave e di una serie di strumenti cognitivi ed operativi.
Il secondo risultato è stato un allineamento su alcuni comportamenti lean applicati all’organizzazione del lavoro e del tempo, alla gestione delle comunicazioni, delle relazioni e delle emozioni. Ciò si è reso evidente anche dal linguaggio e da alcune parole che hanno iniziato a circolare con più frequenza rispetto a prima.
Un terzo risultato, ancora in corso di monitoraggio e valutazione, è stato l’impatto in termini di risultato, rilevato attraverso il giudizio delle persone e per mezzo di indicatori oggettivi (es. il ricorso agli straordinari, i ritardi, il numero di e-mail inviate e ricevute, il numero e la durata media delle riunioni, etc.).

Questa esperienza ha rafforzato l’idea di fondo, ovvero che il lean thinking può essere considerato un modo di pensare alla relazione col proprio lavoro, con i colleghi e con l’organizzazione nel suo insieme. Il contenuto emerso dagli scambi con le persone di diversi ruoli e livelli di responsabilità ha confermato il diffondersi di un pensiero, e forse di un valore: è e sarà sempre più necessario utilizzare in modo responsabile le energie che abbiamo a disposizione. E ciò riguarda anche le energie psichiche e relazionali, e non soltanto quelle materiali ed economiche.
Una critica che viene mossa al pensiero lean è di ridurre all’osso gli investimenti in attività apparentemente non indispensabili o il cui output non sia oggettivamente misurabile, adottando una visione di breve termine. In effetti ci può essere un rischio in tal senso: ci sono molte pratiche che riguardano lo sviluppo di capacità e sensibilità cosiddette soft, che non hanno una misurabilità obiettiva nel breve periodo, ma che tuttavia consentono ai sistemi organizzativi di mantenere o acquisire uno stato di salute ed efficacia nel medio e lungo termine.
Ma, come abbiamo detto all’inizio, il lean thinking rimanda all’agilità e all’essenzialità, e quindi al togliere solo ciò che è di troppo, a partire da una buona consapevolezza e conoscenza di sé, del proprio operare e del sistema in cui si opera: essere essenziali e snelli, con un buon baricentro su ciò genera davvero valore.