L’engagement è una fondamentale responsabilità manageriale e, come ben evidenziato da numerose ricerche, correla positivamente con la soddisfazione del cliente, l’innovazione, l’incremento delle vendite, la qualità. È invece inversamente correlato, tra le altre cose, alle assenze per malattia, al turn over e ai costi. È una variabile cosiddetta soft strettamente correlata ad alcune variabili hard, che impattano direttamente sul conto economico dell’azienda. Per fare un solo esempio, gli store manager possono intervenire sull’engagement dei loro collaboratori per incidere sensibilmente sul costo del lavoro del negozio (varabile con la quale notoriamente si trovano a “combattere”).

Il management gioca un ruolo fondamentale nell’aumentare o diminuire il livello di engament di un sistema: sia il singolo manager nei confronti dei suoi e del suo gruppo, sia il management in generale, che in modo consapevole o inconsapevole alimenta climi e culture più o meno coerenti all’engagement delle persone.
Le iniziative e i comportamenti manageriali che lo promuovono hanno a che fare con la definizione chiara della strategia, degli obiettivi e della direzione da prendere, e con l’aiutare i collaboratori a orientare e chiarire il loro ruolo e il loro contributo. Con l’adottare stili di guida maggiormente orientati all’empowerment, all’apprezzamento, al feedback e meno al “comando e controllo”. O ancora con l’essere credibili e col mettere in atto comportamenti integri e coerenti al dichiarato: walk the talk, come si suol dire (si veda per questi aspetti l’efficace sintesi di Blanchard).L’engagement può collegarsi alla motivazione, intesa come insieme di bisogni, desideri, valori e interessi che le persone ricercano nel lavoro (vedi tra gli altri Bellotto, 1997 e Super, 1995) , oppure può essere collegato al contenuto del lavoro in quanto tale (attività, compiti assegnati, capacità richieste). O ancora può essere collegato alla soddisfazione generata dalla relazione col proprio capo, col team o all’appartenenza all’azienda nel suo complesso (in questo caso si parla più propriamente di membership e  commitement – vedi tra gli altri Baum, 1990).

Nell’engagement un ruolo importante è svolto dalla comunicazione o, per meglio dire, dal livello di “dialogo” presente in un sistema: promuovere l’engagementha a che fare con modalità e meccanismi di comunicazione partecipativa e bottom up, dove le idee generate “dal basso”, quando sono buone idee, hanno la possibilità di arrivare a chi ha discrezionalità decisionale. È questo un punto cruciale e di non facile applicazione perché in molte culture aziendali la comunicazione o è informazione operativa che chiede execution o è slogan a cui non sempre seguono  pratiche coerenti. L’engagement sembra invece promosso da meccanismi di comunicazione inclusivi e partecipativi, pur nel rispetto dei ruoli e dei livelli di autorità e potere.

L’engagement si collega al significato soggettivo del lavoro,  ovvero alla possibilità per le persone di dare senso a ciò che gli viene chiesto di fare. Anche questo, in termini manageriali, è difficilissimo. Innanzitutto perché il senso non è oggettivo, ma è qualcosa di intimamente collegato alla soggettività, ed è difficile da maneggiare. Poi, perché ciò espone anche il manager ad una ricerca di senso personale non sempre facile da affrontare.
Infine, l’engagement ha a che fare con l’interesse. Le persone possono ingaggiarsi nella misura in cui sentono che qualcuno si interessa a loro, in modo autentico e non manipolatorio. Interessarsi significa letteralmente “essere-tra-le-cose-di-qualcuno” e l’interesse è una qualità della relazione: se ci interessiamo a ciò che una persona fa, pensa o sente, quest’ultima molto probabilmente sarà più interessata a ciò che noi pensiamo, desideriamo o le chiediamo di fare.

Le persone imparano e, se serve, cambiano a partire dalle loro esperienze di relazione. Anche la mia relazione di coaching con questo gruppo di giovani talenti del percorso Drive Your Development si confronta con l’engagement: la cura, il senso da ricercare, l’interessarmi a loro, il dialogo: con me, con i loro capi, col management in generale, con HR. Aumentare le probabilità che gli store manager siano maggiormente orientati all’engagement passa attraverso la capacità del coach, di HR e dei loro capi di fargli fare una buona esperienza di engagement attraverso l’esperienza di apprendimento. Ecco che allora assume importanza  il “contenitore” più che il contenuto, e la responsabilità ad ingaggiare non è soltanto da dichiarare ma da agire: walk the talk, per l’appunto. Anche per noi.