Le persone in azienda hanno mediamente più richieste, più compiti e più attività da svolgere rispetto a ciò che realisticamente sono in grado di fare. Le loro giornate iniziano con to do list sfidanti, se non impossibili, che quando è sera si allungano anziché diminuire, e vedono spesso ultimate non le attività più importanti ma quelle urgenti, di breve periodo o sollecitate dai capi. E queste non sempre coincidono con quelle rilevanti rispetto ai risultati da raggiungere. La giornata lavorativa è spesso un crescendo di attivazione, che poi diventa agitazione, che poi diventa stress, che poi diventa “normalità”,  al punto che queste stesse persone dopo poco tempo paradossalmente provano disagio  nel momento in cui si possono fermare.

In una condizione diffusa e generalizzata di questo tipo la collaborazione e l’integrazione cross-funzionale diventano un mito, uno slogan, un modo di dire, ma nella pratica sono difficili, se non impossibili, da realizzare.

Valorizzare le buone prassi

Nonostante tutto, molti manager e professional cercano di promuovere la collaborazione tra uffici e funzioni, e quando ci riescono ne hanno un beneficio sia in termini di motivazione e soddisfazione sia in termini di efficacia ed efficienza personale e organizzativa. Quando incontro le persone, nei workshop, negli incontri di coaching o nei seminari mi piace partire da loro e da ciò che fanno di buono anziché prescrivere, spiegare, teorizzare. Nelle aziende trovo mediamente un livello elevato di sensibilità, intelligenza e capacità, che a certe condizioni può emergere e diventare patrimonio comune.

Per quel che riguarda la collaborazione e l’integrazione cross-funzionale è spesso chiara l’esigenza di prendere l’iniziativa in termini di ascolto e comunicazione, di promuovere momenti e team inter-funzionali, di andare oltre la struttura formale per parlare direttamente con chi serve, di non abusare dell’escalation, di parlare in modo chiaro e diretto, di non promuovere e nemmeno colludere col gossip.

Meno chiaro, sul piano razionale, è l’onere della collaborazione e soprattutto dell’integrazione, che spesso chiede alle persone di limitare il livello di raggiungimento del proprio sotto-obiettivo per consentire ai colleghi di realizzare il loro, che allunga i tempi, che chiede un investimento supplementare di energie, attenzione e pazienza.

Forse è per alcune di queste ragioni che sul piano pratico, le stesse persone che sono in grado razionalmente di descrivere le buone prassi, si ritrovano ad ammettere quanto sia difficile, faticoso è per nulla scontato praticare questi comportamenti nel quotidiano.

Come mai? Che cosa lo impedisce? Perché le persone faticano ad adottare comportamenti adeguati ed efficaci di collaborazione e integrazione?

L’ansia impedisce l’attenzione agli altri

Sto maturando la convinzione che la difficoltà nella collaborazione e nell’integrazione cross-funzionale non sia tanto un problema di atteggiamenti e comportamenti o di prassi o di meccanismi operativi. Penso piuttosto si tratti di un sintomo che rende manifesto un altro problema oggi quanto mai diffuso:  la pressione operativa.

L’aumento esponenziale delle richieste qualitative e quantitative, e quindi dei ritmi e dei carichi di lavoro, ha in pochi anni generato un livello di pressione operativa difficilmente tollerabile. La pressione aumenta lo stress, e lo stress prolungato diventa ansia. È curioso, ma forse non è un caso, che il termine ansia abbia a che fare nella sua radice etimologica proprio con la pressione: angére, che è il verbo da cui origina la parola ansia significa proprio premere, stringere, soffocare.

Potremmo dire che da tempo le persone in azienda lavorano sotto pressione e ciò genera a livello psicologico uno stato diffuso di ansia. Quando le persone sono in ansia sono in uno stato continuo di allarme, tendono a chiudersi, ad essere maggiormente auto-referenziali e faticano ad accogliere ulteriori stimoli esterni. Poiché si può collaborare nella misura in cui si è in grado di ascoltare i bisogni degli altri, di fare domande, di tollerare punti di vista differenti, più si è in ansia meno si è disposti a collaborare, perché si è poco disposti a “fare spazio” per eventuali altre esigenze, oltre alle proprie.

Come se ne esce?

Come facilitare la collaborazione

Penso che per facilitare la collaborazione sia necessario fare spazio, liberare, allentare la pressione.

Questo lo si può fare su due versanti: quello psicologico dei pensieri, delle emozioni e delle rappresentazioni, e quello sociale delle relazioni, del clima e della cultura. Entrambi hanno a che fare con una concezione più sana del lavoro e delle sue relazioni, dove sia possibile ascoltare ed essere ascoltati, esprimere le proprie esigenze e i propri limiti, darsi regole e permessi, rispettare e pretendere rispetto.

È una condizione che io chiamo di “solidarietà organizzativa”, per usare una bella espressione con la quale Pino Varchetta intitolò un suo libro diversi anni fa, che significa fare in modo che le necessità dei colleghi, e le mie per loro, diventino un punto di aggancio, un motivo di relazione e di integrazione anziché  una debolezza da utilizzare a proprio vantaggio.

Ma la solidarietà è anche verso se stessi, quando ci autorizziamo a non capire, ad aspettare, a tollerare il limite. A dire che siamo stanchi, poco lucidi, che non è il caso di andare oltre.

Non penso che questo sia facile da ottenere, soprattutto non lo è a livello di sistema generale e di cultura organizzativa. Tuttavia, so per per certo che lo si può ottenere in gruppi interfunzionali ristretti, nei quali creare climi lavorativi solidali e collaborativi, che tengano insieme efficacia, efficienza ed equilibrio tra energie investite e risultati ottenuti.  Non si riesce generare “un’evoluzione della specie” ma si riescono a far nascere piccoli “cespugli evolutivi”, cantieri di sperimentazione, che come ci insegnano le recenti teorie evolutive a certe condizioni possono creare trasformazioni significative e radicali.